نجاح الذكاء الاصطناعي: الفرق البشرية هي الأساس لا التقنية وحدها

تستثمر المنظمات البريطانية بكثافة في أدوات Künstliche Intelligenz. فوفقًا لأحدث أرقام مكتب الإحصاءات الوطنية (ONS)، كانت 29% من الشركات البريطانية تستخدم نوعًا واحدًا على الأقل من تقنيات الذكاء الاصطناعي اعتبارًا من يونيو 2026.

لكن على الرغم من تزايد التبني، لا تزال العديد من المنظمات تركز على السؤال الخاطئ.

تبدأ معظم نقاشات الذكاء الاصطناعي بالتقنية: ما هي النماذج التي يجب أن نستخدمها؟ أي منصة يجب أن نشتريها؟ ما مدى سرعة نشرها؟

بينما تكتسب هذه القرارات أهمية، إلا أنها ليست ما يحدد النجاح. إن أكبر عقبة أمام تحول الذكاء الاصطناعي ليست التقنية، بل البشر.

Corey Ercanbrack

الرئيس التنفيذي للتقنية في Vasion.

لقد تمكنت المنظمات من اجتياز تحولات تقنية كبرى من قبل، بدءًا من ترحيل الحوسبة السحابية والتطوير المرن وصولاً إلى أمان Zero Trust. لكن الذكاء الاصطناعي يمثل شيئًا مختلفًا؛ فبدلاً من مجرد تقديم أدوات جديدة، فإنه يغير طريقة إنجاز العمل.

الشركات التي تنجح هي تلك التي تمنح أدوات الذكاء الاصطناعي السياق الذي تحتاجه لتكون مفيدة، وتوفر الأشخاص الذين يعرفون كيفية توظيف هذا السياق.

التحول الأول: تغيير العقلية

من أبرز الاتجاهات في تبني الذكاء الاصطناعي هو الفجوة بين الاستخدام الفردي والجاهزية المؤسسية. فوفقًا لبحث حديث، يستخدم ما يقرب من واحد من كل خمسة عمال بريطانيين الذكاء الاصطناعي التوليدي يوميًا، بينما نجحت منظمة واحدة فقط من كل عشر منظمات بريطانية في توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي Oder دمجه في عملياتها الأساسية.

الموظفون يتبنون الذكاء الاصطناعي، بينما لا تزال المنظمات تحاول معرفة كيفية تحويل هذا الحماس إلى قيمة تجارية دائمة.

الأشخاص الذين يحققون أكبر المكاسب لا يتعاملون مع الذكاء الاصطناعي كـ برامج أعمال، بل يتعاملون معه كزميل عمل آخر. يعرفون كيفية توفير السياق، وكيفية تحديد التوقعات، وكيفية مراجعة المخرجات، وتحدي الافتراضات، وصقل النتائج. باختصار، هم يديرون الذكاء الاصطناعي بدلاً من مجرد استخدامه.

هذا التمييز مهم. فالذكاء الاصطناعي لا يتصرف كبرامج تقليدية، بل يتصرف أشبه بزميل عمل. والأشخاص الذين يحصلون على أقصى قيمة منه هم من يعرفون كيفية توجيهه، وإدارته، وتقييم مخرجاته.

بالنسبة للعديد من الموظفين، لا تزال طريقة العمل هذه في طور التبلور. غالبًا ما يُستخدم الذكاء الاصطناعي كطريق أسرع للحصول على المعلومات بدلاً من كونه أداة تعاونية قادرة على المساعدة في تشكيل العمل وتنفيذه. بشكل متزايد، سيحتاج كل موظف إلى أن يصبح مديرًا künstliche Intelligenz. وستصبح القدرة على توجيه الذكاء الاصطناعي وإدارته وتحديه مهارة أساسية في مكان العمل، بغض النظر عن الدور Oder القسم.

التحول الثاني: اعتبار تطوير المهارات أولوية قصوى للأعمال

لا يمكن للمؤسسات تحقيق جاهزيتها للذكاء الاصطناعي بالتوظيف وحده. فعدد الخبراء المتوفرين قليل، كما أن التوظيف الخارجي لا يمكنه أن يحل محل المعرفة المؤسسية المتراكمة داخل الشركة.

الشركات الأسرع في التكيف هي تلك التي تستثمر في موظفيها الحاليين. فهي تساعد الموظفين على بناء الثقة، وتطوير القدرة على الحكم، واكتساب المهارات العملية اللازمة للعمل جنبًا إلى جنب مع الذكاء الاصطناعي يوميًا.

إن توفير أدوات الذكاء الاصطناعي للموظفين هو مجرد نقطة البداية. تحتاج المؤسسات أيضًا إلى تدريب منظم، وحوكمة واضحة، وفرص للتجربة العملية. الفرصة الحقيقية لا تكمن في تعليم الناس كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي، بل في مساعدتهم على فهم كيفية العمل معه، وتطبيق التفكير النقدي والخبرة البشرية لتحقيق نتائج أقوى مما يمكن لأي منهما تحقيقه بمفرده.

مع استمرار تطور قدرات الذكاء الاصطناعي، ستكون المؤسسات التي تتعامل مع التعلم كانضباط مستمر، وليس كبرنامج تدريبي لمرة واحدة، هي الأفضل استعدادًا للتكيف.

التحول الثالث: إعادة تصميم الهيكل التنظيمي للمؤسسة

التحول الأخير يتعلق بالهيكل التنظيمي.

لعقود من الزمن، تم تنظيم الشركات حول الوظائف والأقسام وتسليم المهام المحددة بوضوح. صُممت هذه النماذج لخلق المساءلة والتخصص، ولكنها قد تؤدي أيضًا إلى الاحتكاك.

مع بدء عمل الذكاء الاصطناعي عبر الفرق والأنظمة، تبدأ بعض تلك الحدود التقليدية في التلاشي. فالعمليات التي كانت تعتمد في السابق على تسليم المهام بين الأقسام يمكن تنسيقها بشكل متزايد من خلال العمال الرقميين المتصلين. والأنشطة التي كانت تتطلب في السابق أفرادًا متعددين وتطبيقات وسلاسل موافقات، يمكن تنسيقها بشكل متزايد من خلال العمال الرقميين المتصلين.

بينما ستظل الهياكل التنظيمية مهمة، سيحتاج القادة إلى إعادة النظر في كيفية تنظيم العمل وكيفية توليد القيمة.

ستتجه الشركات بشكل متزايد نحو التنظيم حول النتائج بدلاً من الوظائف. ومع تولي الذكاء الاصطناعي Plus من مهام التنسيق، قد نبدأ في رؤية نماذج تشغيل جديدة تمامًا تظهر، بما في ذلك شركات قادرة على توليد قيمة هائلة بعدد أقل بكثير من الموظفين مما كان ممكنًا في السابق.

يعتمد الذكاء الاصطناعي على السياق

تركز العديد من المؤسسات على أحدث قدرات الذكاء الاصطناعي، لكن الذكاء الاصطناعي لا يمكنه العمل إلا ضمن السياق المتاح له. وكلما زاد السياق ذي الصلة الذي يمكن للذكاء الاصطناعي الوصول إليه، زادت قيمة مخرجاته.

لهذا السبب، تظل التحولات الرقمية بالغة الأهمية في عصر الذكاء الاصطناعي. ليس لأن كل مؤسسة تحتاج إلى إعادة ابتكار طريقة عمل موظفيها بين عشية وضحاها، بل لأن المعلومات يجب أن تتدفق بحرية أكبر عبر جميع أقسام العمل.

غالبًا ما يُنظر إلى التحول على أنه إصلاح شامل واسع النطاق. ومع ذلك، فإن بعض التحسينات الأكثر تأثيرًا تأتي من جعل سير العمل الحالي أكثر ذكاءً.

لسنوات، اعتبرت المؤسسات الطباعة عائقًا أمام التحول الرقمي. ولكن عندما تُربط الطباعة بسير العمل الحديث، والمنصات السحابية، وأنظمة الأعمال، يمكن أن تصبح محفزًا للتحول بدلاً من ذلك. يمكنها المساعدة في بدء العمليات، وتوجيه المعلومات، وربط الأنظمة بطرق تدعم الموظفين والذكاء الاصطناعي على حد سواء.

أحيانًا يبدأ التحول بمبادرة كبرى. وأحيانًا يبدأ بجعل الإجراءات المألوفة أكثر ذكاءً. الهدف واحد في كلتا الحالتين: تسهيل وصول كل من البشر والذكاء الاصطناعي إلى المعلومات واستخدامها.

تحول الذكاء الاصطناعي هو تحول بشري

بينما تتسابق المؤسسات لتبني الذكاء الاصطناعي، من السهل افتراض أن النجاح سيتحدد بالتقنية نفسها.

لكن العامل الحاسم الحقيقي سيكون مدى فعالية المؤسسات في إعداد موظفيها وإطلاق العنان للمعرفة المتوفرة بالفعل في جميع أنحاء العمل.

لا يمكن للذكاء الاصطناعي أن يعمل إلا ضمن السياق المتاح له، ولا يزال جزء كبير من هذا السياق موجودًا في المستندات، وسير العمل، والعمليات اليومية.

المؤسسات التي ستحقق أكبر قيمة من الذكاء الاصطناعي لن تكون بالضرورة تلك التي تمتلك النماذج الأكثر تقدمًا. بل ستكون تلك التي تسهل الوصول إلى المعلومات، وتمكن الموظفين من العمل بطرق مختلفة، وتخلق بيئة يمكن للبشر والذكاء الاصطناعي أن يساهموا فيها معًا.