Wie der Zeitplan eines großen Anführers seine Effektivität bestimmt: Eine eingehende Analyse, wie man ihn entdeckt

Möchten Sie einen großartigen Anführer entdecken? Überprüfen Sie seinen Zeitplan.

Wenn Sie wissen wollen, wer Ihre effektivsten Führungskräfte sind, brauchen Sie nicht deren Lebensläufe zu prüfen oder darauf zu achten, wie souverän sie eine Gruppe leiten. Stellen Sie stattdessen eine einfache Frage: Wann haben sie zuletzt an einer Führungskräfteschulung teilgenommen?

Denn die Daten zeigen uns Folgendes: Die besten Führungskräfte – diejenigen, die eine starke Unternehmenskultur aufbauen, zu Höchstleistungen inspirieren und sich im Laufe der Zeit tatsächlich verbessern – sind diejenigen, die aktiv an der Entwicklung ihrer Führungsqualitäten arbeiten. Sie lesen Bücher, besuchen Workshops und bitten um Feedback. Nicht weil es ihnen an Fähigkeiten mangelt, sondern weil sie wissen, dass Führung ein Muskel ist und Muskeln verkümmern, wenn man aufhört, sie zu benutzen.

Umgekehrt neigen die schlechtesten Führungskräfte dazu, sich zurückzuziehen. Sie brauchen (ihrer Ansicht nach) keine Schulung, weil sie bereits „alles wissen“. Sie sind an Feedback nicht interessiert, für Coaching nicht empfänglich und erkennen ihr Verbesserungspotenzial kaum an.

Die Forschungsergebnisse sprechen eine eindeutige Sprache: Die Bereitschaft einer Führungskraft, in ihr eigenes Wachstum zu investieren, ist nicht nur eine nette Geste. Es ist ein deutliches Zeichen emotionaler Intelligenz, Bescheidenheit und letztendlich Kompetenz. Investitionen in Führungsentwicklungsprogramme spiegeln das Engagement für kontinuierliche Verbesserung wider, das im heutigen dynamischen Geschäftsumfeld von entscheidender Bedeutung ist.

Das Selbstbewusstseinsparadoxon: Warum schlechte Führungskräfte denken, sie seien gut

Eine der überraschendsten Erkenntnisse der Verhaltensforschung ist, dass Menschen, die in etwas am schlechtesten sind, oft das größte Selbstvertrauen in ihre Fähigkeiten haben. Dieses Phänomen, bekannt als Dunning-Kruger-Effekt, tritt in unzähligen Bereichen auf, von Logik über Grammatik bis hin zu – ja – Führung. Es wird häufig mit der Überschätzung des Selbstwertgefühls bei unqualifizierten Personen in Verbindung gebracht.

Eine wegweisende Studie von Forschern der Universitäten Rutgers, Cornell und Columbia untersuchte, wie Führungskräfte ihre emotionale Intelligenz einschätzen. Wenig überraschend erkannten diejenigen mit den geringsten emotionalen Fähigkeiten auch am seltensten ihre eigenen Schwächen. Selbst bei ehrlichem Feedback zu ihren Defiziten wiesen diese Personen das Feedback entweder kategorisch zurück oder stellten dessen Bedeutung infrage. Die Folge? Weniger kompetente Führungskräfte zeigten auch das geringste Interesse an persönlicher Weiterentwicklung – während erfahrene Mitarbeiter am ehesten Schulungen oder Ressourcen zur beruflichen Weiterentwicklung in Anspruch nahmen. Dieses Problem behindert häufig Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung.

Diese Erkenntnis wird in zahlreichen Studien bestätigt , darunter auch in einer Studie von Forschern der Cornell University und des University College London. Diese Forscher fanden heraus, dass Personen mit geringen Fähigkeiten nicht nur ihre Unzulänglichkeit nicht erkennen, sondern auch ihre Kompetenzen überschätzen und korrigierende Hinweise aktiv ablehnen. Dies unterstreicht die Bedeutung von Selbstwahrnehmung in Führungspositionen.

Anders ausgedrückt: Führungskräfte, die am meisten Entwicklungsbedarf haben, sind oft am wenigsten bereit, sich weiterzuentwickeln. Sie verzichten nicht auf Führungskräftetrainings, weil sie zu beschäftigt sind, sondern weil sie deren Notwendigkeit nicht erkennen. Die besten Führungskräfte hingegen sind lernbegierig – nicht weil sie schlecht wären, sondern weil sie wissen, wie viel sie noch verbessern können. Dies deutet darauf hin, dass kontinuierliches Lernen ein wesentliches Merkmal effektiver Führungskräfte ist.

Führungskräfteentwicklung als Indikator für Führungsintelligenz

Leadership IQ befragte über 3000 Führungskräfte, um ihre Kompetenzen in 18 zentralen Führungskompetenzen zu bewerten – von der Burnout-Prävention über die Führung hybrider Teams bis hin zum Geben von effektivem Feedback. Die Ergebnisse waren alarmierend: Nur 19 % konnten Burnout effektiv vorbeugen, lediglich 31 % waren im Umgang mit schwierigen Persönlichkeiten kompetent und nur 28 % fühlten sich in der Lage, hybride Teams zu führen. Diese Zahlen unterstreichen die Bedeutung von Führungskräftetrainingsprogrammen.

Dies sind keine nebensächlichen Fähigkeiten. Sie sind essenzielle Kompetenzen für Führungskräfte in einem modernen, komplexen Arbeitsumfeld. Dennoch haben viele Führungskräfte ihre Fähigkeiten deutlich überschätzt – und nicht zufällig keine fundierte Weiterbildung in diesen Bereichen erhalten. Investitionen in die Führungskräfteentwicklung sind daher unerlässlich, um den Anforderungen moderner Führung gerecht zu werden.

Vergleichen wir das mit dem Verhalten von Leistungsträgern. Studien belegen immer wieder, dass die engagiertesten und leistungsstärksten Führungskräfte auch am ehesten Weiterbildungen in Anspruch nehmen. Sie scheuen sich nicht vor beruflicher Weiterentwicklung, sondern suchen aktiv danach. Dies deutet darauf hin, dass effektive Führungskräftetrainingsprogramme eine notwendige Investition darstellen.

Führungskräftetraining ist auch ein Zeichen intellektueller Bescheidenheit, einer der am meisten unterschätzten Eigenschaften herausragender Führungskräfte. Führungskräfte, die an Weiterbildungen teilnehmen, Mentoring in Anspruch nehmen oder Fachbücher zum Thema Führung lesen, sagen: „Ich kann mich noch verbessern.“ Diese Denkweise fördert nicht nur den Einzelnen, sondern stärkt auch die gesamte Organisation. Führungskräftetrainings tragen zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung bei.

Das Paradox schlechter Führung: Diejenigen, die Coaching am meisten brauchen, vermeiden es am meisten.

Das Paradox schlechter Führung: Diejenigen, die Coaching am meisten brauchen, sind am abgeneigtsten dagegen

In vielen Organisationen kommt es zu einem grausamen Paradoxon. Die Führungskräfte, die am meisten Coaching benötigen – diejenigen, denen es schwerfällt, Mitarbeiter zu führen, Ziele zu setzen oder mit Feedback umzugehen – sind oft diejenigen, die am wenigsten dazu bereit sind, ihre Ziele auch zu erreichen. Warum? Weil sie nicht wissen, dass sie schlecht sind.

Eine unserer Leadership-IQ-Studien befragte über 21000 Mitarbeiter, um zu bewerten, wie gut ihre Führungskräfte in sieben zentralen Führungsbereichen agieren. Die Ergebnisse waren erschreckend: Nur 20 % der Befragten gaben an, dass ihre Führungskraft sie aktiv in ihrer Entwicklung unterstützt und ihnen hilft, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Lediglich 16 % sagten, ihre Führungskraft beseitige konsequent Hindernisse für ihren Erfolg. Und nur 26 % gaben an, dass ihre Führungskraft konstruktiv auf Probleme reagiert, die Mitarbeiter ansprechen.

Im Allgemeinen sind dies Kernkompetenzen – klare Kommunikation, emotionale Intelligenz und Mentoring –, die jedes Führungskräfteentwicklungsprogramm vermitteln sollte. Doch die Realität sieht so aus, dass die meisten Programme dies nicht erreichen. Obwohl das Chaos der letzten Jahre Führungskräften mehr abverlangt hat denn je, zeigen unsere Daten, dass die meisten Führungskräfte nicht die notwendigen Fähigkeiten entwickelt haben, um der Situation gerecht zu werden. Der Mangel an diesen Fähigkeiten ist nicht nur ein Leistungsproblem – er ist ein Warnsignal dafür, dass diese Führungskräfte sich nicht anstrengen, sich weiterzuentwickeln. *Dieser Mangel an Führungskompetenzen spiegelt oft die Herausforderungen wider, sich an technologische Veränderungen und veränderte Anforderungen des Arbeitsmarktes anzupassen.*

Was ist denn los? Die Antwort lautet: Schlechte Führungskräfte denken nicht, dass sie schlecht sind. Sie erkennen die Lücken in ihren Fähigkeiten nicht, weil sie nicht wissen, wie gute Führung aussieht. Sie glauben, dass die Teilnahme an einer Schulung ein Eingeständnis von Schwäche sei – tatsächlich ist es jedoch ein Zeichen von Stärke. *Das Erkennen der Notwendigkeit beruflicher Weiterentwicklung ist ein Schlüsselmerkmal erfolgreicher Führungskräfte in der modernen Arbeitswelt.*

Warum große Führungskräfte auf Führungscoaching vertrauen

Drehen wir die Gleichung um. Betrachten Sie das Training nicht als Therapie, sondern als Elite-Konditionierung.

Die besten Führungskräfte, die ich untersucht habe – Menschen, die Leidenschaft wecken, Innovationen fördern und leistungsstarke Teams aufbauen – lehnen sich nicht zurück und sagen: „Das brauche ich nicht.“ Sie fragen ständig: „Wie kann ich besser werden?“ Sie sehnen sich nach Feedback. Sie verfolgen ehrgeizige Ziele. Sie betreten freiwillig Räume, in denen ihre Ideen in Frage gestellt werden. *Dies rührt oft von ihrem Wunsch her, ständig zu wachsen und sich an veränderte Herausforderungen anzupassen.*

Es ist nicht so, dass sie unsicher wären. Vielmehr sind sie zutiefst selbstsicher – selbstsicher genug, um zuzugeben, dass sie noch immer lernen. *Psychologische Sicherheit ermöglicht es Führungskräften, ihre Schwächen zu akzeptieren und an deren Verbesserung zu arbeiten.*

Hier werden die Daten deutlich: Unternehmen mit Führungskräften, die Coaching hassen, erleben langsamere Innovationen, mehr Desinteresse und schlechtere Leistungen. Umgekehrt übertreffen Unternehmen mit den proaktivsten Lernenden ihre Konkurrenten. Sie ziehen Top-Talente an, reagieren schneller auf Veränderungen und bauen eine widerstandsfähigere Unternehmenskultur auf. *Studien zeigen einen direkten Zusammenhang zwischen Investitionen in Führungscoaching und verbesserter Unternehmensleistung.*

Wenn Sie eine Führungskraft sind und nicht in Ihre eigene Entwicklung investieren, wundern Sie sich nicht, wenn Ihr Team aufhört, in seine Entwicklung zu investieren. *Die Selbstentwicklung des Leiters dient als Vorbild und ermutigt das Team, kontinuierlich zu wachsen.*

Führungskräftetraining neu konzipieren: Keine Strafe, sondern ein strategischer Schritt

Führungscoaching sollte nicht als ein Prozess betrachtet werden, zu dem Führungskräfte „geschickt“ werden, nachdem sie eine mangelhafte 360-Grad-Beurteilung erhalten haben. Diese Wahrnehmung verstärkt genau das Stigma, das wir beseitigen möchten.

Stattdessen sollte die Schulung ein strategischer Wettbewerbsvorteil sein – eine Priorität auf Führungsebene, die eine Botschaft vermittelt: Nur die engagiertesten und wachstumsorientiertesten Führungskräfte gehören hierher. *Hinweis: Investitionen in Führungstrainings spiegeln das Engagement des Unternehmens wider, seine Führungskräfte zu entwickeln und zu befähigen.*

Bei einer solchen Veränderung des Ausbildungsortes kommt es zu einem radikalen Kulturwandel. Plötzlich beginnen die besten Führungskräfte, um die Spitze zu konkurrieren. Sie stellen bessere Fragen. Sie interagieren intensiver mit Feedback. Sie verkörpern die Mentalität, die ihre Teams übernehmen sollen.

Denken Sie darüber nach, wie wir Spitzensportler behandeln. Sie gehen nicht ins Fitnessstudio, weil sie schwach sind. Vielmehr gehen sie, weil sie stark sind und dieses Niveau halten wollen. Bei der Ausbildung von Führungskräften ist das nicht anders.

Wenn Sie möchten, dass Ihre Führungskräfte wie Spitzenkräfte denken, betrachten Sie ihre Entwicklung als Elitevorbereitung – und nicht nur als Einhaltung von Unternehmensvorschriften. *Schlüsselwörter: Führungstraining, Führungskräfteentwicklung, strategische Führung, Wachstumskultur.*

Zeigen Sie mir Ihre Lernenden, ich zeige Ihnen Ihre zukünftigen Führungskräfte.

Wenn Sie eine Führungskraft, ein Personalleiter oder ein CEO sind, haben wir hier eine Herausforderung für Sie:

Überprüfen Sie Ihre Aufzeichnungen zur Schulungsteilnahme. Überprüfen Sie die letzten 12 Monate. Wer hat an Führungsentwicklungsprogrammen teilgenommen? Wer hat die Schulungen angefordert? Wer hat die Bücher gelesen, die Lernmodule absolviert und an der Peer-Bewertung teilgenommen?

Vergleichen Sie diese Liste nun mit Ihrer Liste der Top-Performer.

Die Beziehung zwischen Führungseffektivität und Wachstumsbereitschaft ist nicht nur anekdotischer Natur. es ist wissenschaftlich bewiesen. Wenn jemand nicht in seine eigene Entwicklung investiert, ist er wahrscheinlich nicht qualifiziert, in die Entwicklung anderer zu investieren. *Hinweis: Investitionen in die persönliche Entwicklung spiegeln das Engagement für kontinuierliche Verbesserung wider, was ein starker Indikator für das Wachstumspotenzial von Führungsqualitäten ist.*

Gute Führung kann man erlernen. Aber nur für diejenigen, die am Unterricht teilnehmen. Wenn Sie also das nächste Mal gefragt werden, woran man eine großartige Führungspersönlichkeit erkennt, achten Sie nicht nur auf ihr Charisma oder ihre Erfolgsbilanz.

Stellen Sie stattdessen diese Frage: „Wann hat er das letzte Mal an einem Führungstraining teilgenommen?“ Denn die Antwort auf diese Frage könnte Ihnen alles sagen, was Sie wissen müssen. *Schlüsselwörter: Führungskräfteentwicklung, Führungstraining, Führungskräftefindung, Führungseffektivität, berufliches Wachstum.*