Möchten Sie einen großartigen Anführer entdecken? Überprüfen Sie seinen Zeitplan.
Wenn Sie wissen möchten, wer Ihre effektivsten Führungskräfte sind, brauchen Sie sich nicht die Mühe zu machen, ihre Lebensläufe durchzusehen oder zu prüfen, wie sicher sie in der Führung eines Raumes sind. Stellen Sie stattdessen eine einfache Frage: Wann haben Sie das letzte Mal an einer Fahrerschulung teilgenommen?
Denn die Daten zeigen uns Folgendes: Die besten Führungskräfte – diejenigen, die eine starke Unternehmenskultur aufbauen, zu Höchstleistungen inspirieren und sich im Laufe der Zeit tatsächlich verbessern – sind diejenigen, die aktiv an der Entwicklung ihrer Führungsqualitäten arbeiten. Sie lesen Bücher, besuchen Workshops und bitten um Feedback. Nicht weil es ihnen an Fähigkeiten mangelt, sondern weil sie wissen, dass Führung ein Muskel ist und Muskeln verkümmern, wenn man aufhört, sie zu benutzen.
Umgekehrt neigen die schlechtesten Führungskräfte dazu, sich zurückzuziehen. Sie brauchen (ihrer Ansicht nach) keine Schulung, weil sie bereits „alles wissen“. Sie sind an Feedback nicht interessiert, für Coaching nicht empfänglich und erkennen ihr Verbesserungspotenzial kaum an.
Die Forschungsergebnisse sprechen eine eindeutige Sprache: Die Bereitschaft einer Führungskraft, in ihr eigenes Wachstum zu investieren, ist nicht nur eine nette Geste. Es ist ein deutliches Zeichen emotionaler Intelligenz, Bescheidenheit und letztendlich Kompetenz. Investitionen in Führungsentwicklungsprogramme spiegeln das Engagement für kontinuierliche Verbesserung wider, das im heutigen dynamischen Geschäftsumfeld von entscheidender Bedeutung ist.
Das Selbstbewusstseinsparadoxon: Warum schlechte Führungskräfte denken, sie seien gut
Eine der überraschendsten Erkenntnisse der Verhaltensforschung besteht darin, dass die Menschen, die in etwas am schlechtesten sind, oft das größte Vertrauen in ihre Fähigkeiten haben. Dieses Phänomen, bekannt als Dunning-Kruger-Effekt, tritt in unzähligen Bereichen auf, von der Logik über die Grammatik bis hin – ja – zur Führung. Dieses Konzept wird oft in Verbindung gebracht mit übermäßiges Selbstwertgefühl Für nicht berechtigte Personen.
Ich erkundete Bahnbrechende Studie Forscher von Rutgers, Cornell und Columbia untersuchten, wie Manager ihre emotionale Intelligenz einschätzen. Es ist nicht überraschend, dass diejenigen, die weniger Ein gewisses Maß an emotionalen Fähigkeiten war auch am wenigsten Möglicherweise um ihre Mängel zu identifizieren. Selbst wenn sie ehrliches Feedback zu ihren Defiziten erhielten, wiesen diese Personen das Feedback entweder rundweg zurück oder stellten dessen Bedeutung infrage. Das Ergebnis? Die am wenigsten effektiven Führungskräfte waren auch am wenigsten an Selbstverbesserung interessiert – während die ranghöchsten Mitarbeiter am meisten Möglicherweise suchen Sie nach Schulungen oder Ressourcen für Ihr Wachstum. Dieses Problem behindert die Bemühungen oft. Führungskräfteentwicklung.
Diese Entdeckung findet Resonanz in Viele Studien, darunter eine Studie von Wissenschaftlern der Cornell University und des University College London, die herausfanden, dass Personen mit geringen Fähigkeiten ihre Inkompetenz nicht nur nicht erkennen, sondern ihre Fähigkeiten auch überschätzen und sich aktiv gegen korrigierende Informationen wehren. Dies unterstreicht die Bedeutung von selbstbewusst, befangen, gehemmt, unsicher, verlegen In der Führung.
Mit anderen Worten: Die Führungskräfte, die am meisten Entwicklung benötigen, sind oft diejenigen, die sich am meisten dagegen sträuben. Sie lassen das Führungstraining nicht aus, weil sie zu beschäftigt sind – sie lassen es aus, weil sie meinen, dass sie es nicht brauchen. Gleichzeitig sind die besten Führungskräfte hungrig nach Wissen – nicht weil sie schlecht sind, sondern weil sie يعرفون Wie viel sie noch verbessern müssen. Dies deutet darauf hin, dass Fortlaufendes Lernen Es ist eine wesentliche Eigenschaft erfolgreicher Führungskräfte.
Führungskräfteentwicklung als Indikator für Führungsintelligenz
Sie dirigierte Führungs-IQ Eine Umfrage unter mehr als 3000 Führungskräften zur Bewertung ihrer Kompetenz in 18 zentralen Führungskompetenzen – von der Burnout-Vermeidung über die Leitung hybrider Teams bis hin zur Bereitstellung effektiven Feedbacks. Die Ergebnisse waren alarmierend: Nur 19 % waren in der Lage, die Müdigkeit zu reduzieren. Nur 31 % waren in der Lage, mit schwierigen Menschen umzugehen. Nur 28 % waren der Meinung, dass sie in der Lage seien, hybride Teams zu leiten. Diese Statistiken unterstreichen die Bedeutung von Führungstraining Oder Fahrtrainingsprogramme.
Dies sind keine Randkompetenzen. Dies sind wesentliche Kompetenzen für die Führung in einer modernen, komplexen Arbeitsumgebung. Viele Führungskräfte überschätzten jedoch ihre Fähigkeiten maßlos – und erhielten nicht zufällig keine sinnvolle Ausbildung in diesen Bereichen. Investieren in Entwicklung von Führungsqualitäten Oder die Entwicklung von Führungsqualitäten ist entscheidend, um mit den Anforderungen moderner Führung Schritt zu halten.
Vergleichen Sie dies mit dem Verhalten von Leistungsträgern. In einer Studie nach der anderen stellten wir fest, dass die engagiertesten und leistungsstärksten Führungskräfte Auch Am wahrscheinlichsten ist, dass sie eine Schulung anstreben. Sie laufen nicht vor der Entwicklung davon. Sie stürmen auf ihn zu. Dies deutet darauf hin, dass Führungstrainingsprogramme Oder es handelt sich um eine notwendige Investition in wirksame Führungstrainingsprogramme.
Führungstraining ist auch ein Zeichen intellektueller Bescheidenheit; Eine der am meisten unterschätzten Eigenschaften großer Führungspersönlichkeiten. Führungskräfte, die an Entwicklungssitzungen teilnehmen, Mentoring in Anspruch nehmen oder Bücher zum Thema Führung lesen, sagen: „Ich kann mich noch verbessern.“ Diese Art des Denkens verbessert nicht nur den Einzelnen, sondern hebt auch das gesamte Organisationsniveau. Das Schulung zu Führungskompetenzen Oder das Training von Führungskompetenzen fördert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.
Das Paradox schlechter Führung: Diejenigen, die Coaching am meisten brauchen, vermeiden es am meisten.
Das Paradox schlechter Führung: Diejenigen, die Coaching am meisten brauchen, sind am abgeneigtsten dagegen
In vielen Organisationen kommt es zu einem grausamen Paradoxon. Die Führungskräfte, die am meisten Coaching benötigen – diejenigen, denen es schwerfällt, Mitarbeiter zu führen, Ziele zu setzen oder mit Feedback umzugehen – sind oft diejenigen, die am wenigsten dazu bereit sind, ihre Ziele auch zu erreichen. Warum? Weil sie nicht wissen, dass sie schlecht sind.
einer Unsere Studien zum Leadership IQ Mehr als 21000 Mitarbeiter wurden befragt, um zu beurteilen, wie gut ihre Führungskräfte bei sieben zentralen Führungsverhaltensweisen tatsächlich abschneiden. Die Ergebnisse waren verheerend: Nur 20 % der Mitarbeiter gaben an, dass ihr Vorgesetzter ihnen aktiv dabei geholfen habe, zu wachsen und ihr volles Potenzial zu entfalten. Nur 16 % gaben an, dass ihr Vorgesetzter stets Hindernisse aus dem Weg räumt, die ihrem Erfolg im Wege stehen. Nur 26 % gaben an, dass ihr Vorgesetzter konstruktiv reagiert, wenn Mitarbeiter ihre Probleme mitteilen.
Im Allgemeinen sind dies Kernkompetenzen – klare Kommunikation, emotionale Intelligenz und Mentoring –, die jedes Führungskräfteentwicklungsprogramm vermitteln sollte. Doch die Realität sieht so aus, dass die meisten Programme dies nicht erreichen. Obwohl das Chaos der letzten Jahre Führungskräften mehr abverlangt hat denn je, zeigen unsere Daten, dass die meisten Führungskräfte nicht die notwendigen Fähigkeiten entwickelt haben, um der Situation gerecht zu werden. Der Mangel an diesen Fähigkeiten ist nicht nur ein Leistungsproblem – er ist ein Warnsignal dafür, dass diese Führungskräfte sich nicht anstrengen, sich weiterzuentwickeln. *Dieser Mangel an Führungskompetenzen spiegelt oft die Herausforderungen wider, sich an technologische Veränderungen und veränderte Anforderungen des Arbeitsmarktes anzupassen.*
Was ist denn los? Die Antwort lautet: Schlechte Führungskräfte denken nicht, dass sie schlecht sind. Sie erkennen die Lücken in ihren Fähigkeiten nicht, weil sie nicht wissen, wie gute Führung aussieht. Sie glauben, dass die Teilnahme an einer Schulung ein Eingeständnis von Schwäche sei – tatsächlich ist es jedoch ein Zeichen von Stärke. *Das Erkennen der Notwendigkeit beruflicher Weiterentwicklung ist ein Schlüsselmerkmal erfolgreicher Führungskräfte in der modernen Arbeitswelt.*
Warum große Führungskräfte auf Führungscoaching vertrauen
Drehen wir die Gleichung um. Betrachten Sie das Training nicht als Therapie, sondern als Elite-Konditionierung.
Die besten Führungskräfte, die ich untersucht habe – Menschen, die Leidenschaft wecken, Innovationen fördern und leistungsstarke Teams aufbauen – lehnen sich nicht zurück und sagen: „Das brauche ich nicht.“ Sie fragen ständig: „Wie kann ich besser werden?“ Sie sehnen sich nach Feedback. Sie verfolgen ehrgeizige Ziele. Sie betreten freiwillig Räume, in denen ihre Ideen in Frage gestellt werden. *Dies rührt oft von ihrem Wunsch her, ständig zu wachsen und sich an veränderte Herausforderungen anzupassen.*
Es ist nicht so, dass sie unsicher wären. Vielmehr sind sie zutiefst selbstsicher – selbstsicher genug, um zuzugeben, dass sie noch immer lernen. *Psychologische Sicherheit ermöglicht es Führungskräften, ihre Schwächen zu akzeptieren und an deren Verbesserung zu arbeiten.*
Hier werden die Daten deutlich: Unternehmen mit Führungskräften, die Coaching hassen, erleben langsamere Innovationen, mehr Desinteresse und schlechtere Leistungen. Umgekehrt übertreffen Unternehmen mit den proaktivsten Lernenden ihre Konkurrenten. Sie ziehen Top-Talente an, reagieren schneller auf Veränderungen und bauen eine widerstandsfähigere Unternehmenskultur auf. *Studien zeigen einen direkten Zusammenhang zwischen Investitionen in Führungscoaching und verbesserter Unternehmensleistung.*
Wenn Sie eine Führungskraft sind und nicht in Ihre eigene Entwicklung investieren, wundern Sie sich nicht, wenn Ihr Team aufhört, in seine Entwicklung zu investieren. *Die Selbstentwicklung des Leiters dient als Vorbild und ermutigt das Team, kontinuierlich zu wachsen.*
Führungskräftetraining neu konzipieren: Keine Strafe, sondern ein strategischer Schritt
Führungscoaching sollte nicht als ein Prozess betrachtet werden, zu dem Führungskräfte „geschickt“ werden, nachdem sie eine mangelhafte 360-Grad-Beurteilung erhalten haben. Diese Wahrnehmung verstärkt genau das Stigma, das wir beseitigen möchten.
Stattdessen sollte die Schulung ein strategischer Wettbewerbsvorteil sein – eine Priorität auf Führungsebene, die eine Botschaft vermittelt: Nur die engagiertesten und wachstumsorientiertesten Führungskräfte gehören hierher. *Hinweis: Investitionen in Führungstrainings spiegeln das Engagement des Unternehmens wider, seine Führungskräfte zu entwickeln und zu befähigen.*
Bei einer solchen Veränderung des Ausbildungsortes kommt es zu einem radikalen Kulturwandel. Plötzlich beginnen die besten Führungskräfte, um die Spitze zu konkurrieren. Sie stellen bessere Fragen. Sie interagieren intensiver mit Feedback. Sie verkörpern die Mentalität, die ihre Teams übernehmen sollen.
Denken Sie darüber nach, wie wir Spitzensportler behandeln. Sie gehen nicht ins Fitnessstudio, weil sie schwach sind. Vielmehr gehen sie, weil sie stark sind und dieses Niveau halten wollen. Bei der Ausbildung von Führungskräften ist das nicht anders.
Wenn Sie möchten, dass Ihre Führungskräfte wie Spitzenkräfte denken, betrachten Sie ihre Entwicklung als Elitevorbereitung – und nicht nur als Einhaltung von Unternehmensvorschriften. *Schlüsselwörter: Führungstraining, Führungskräfteentwicklung, strategische Führung, Wachstumskultur.*
Zeigen Sie mir Ihre Lernenden, ich zeige Ihnen Ihre zukünftigen Führungskräfte.
Wenn Sie eine Führungskraft, ein Personalleiter oder ein CEO sind, haben wir hier eine Herausforderung für Sie:
Überprüfen Sie Ihre Aufzeichnungen zur Schulungsteilnahme. Überprüfen Sie die letzten 12 Monate. Wer hat an Führungsentwicklungsprogrammen teilgenommen? Wer hat die Schulungen angefordert? Wer hat die Bücher gelesen, die Lernmodule absolviert und an der Peer-Bewertung teilgenommen?
Vergleichen Sie diese Liste nun mit Ihrer Liste der Top-Performer.
Die Beziehung zwischen Führungseffektivität und Wachstumsbereitschaft ist nicht nur anekdotischer Natur. es ist wissenschaftlich bewiesen. Wenn jemand nicht in seine eigene Entwicklung investiert, ist er wahrscheinlich nicht qualifiziert, in die Entwicklung anderer zu investieren. *Hinweis: Investitionen in die persönliche Entwicklung spiegeln das Engagement für kontinuierliche Verbesserung wider, was ein starker Indikator für das Wachstumspotenzial von Führungsqualitäten ist.*
Gute Führung kann man erlernen. Aber nur für diejenigen, die am Unterricht teilnehmen. Wenn Sie also das nächste Mal gefragt werden, woran man eine großartige Führungspersönlichkeit erkennt, achten Sie nicht nur auf ihr Charisma oder ihre Erfolgsbilanz.
Stellen Sie stattdessen diese Frage: „Wann hat er das letzte Mal an einem Führungstraining teilgenommen?“ Denn die Antwort auf diese Frage könnte Ihnen alles sagen, was Sie wissen müssen. *Schlüsselwörter: Führungskräfteentwicklung, Führungstraining, Führungskräftefindung, Führungseffektivität, berufliches Wachstum.*
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