Organisatorischer Mut: Wie solide Teams die kollektive Intelligenz übertreffen

Von Führungsteams bis zu Projektgruppen: Das Wichtigste, was außergewöhnliche Teams von guten Teams unterscheidet, ist nicht Intelligenz, Erfahrung oder Informationen – es ist Mut. Diese „Mutlücke“ trennt diejenigen, die herausragende Leistungen erbringen, von denen, die einfach nur Leistung bringen. *Mut bedeutet hier die Fähigkeit, sich Herausforderungen zu stellen und schwierige Entscheidungen zu treffen.*

Heute sind Teams einem unerbittlichen Druck ausgesetzt – technologischer Umbruch, wirtschaftliche Volatilität, sich ändernde Erwartungen der Stakeholder und eine Welt, die sich täglich schneller dreht. Daher war der Mutmangel noch nie so wichtig. Nachdem ich jahrzehntelang menschliches Verhalten studiert und Teams auf allen Ebenen beraten habe, sehe ich, dass es überall dasselbe ist: Die größten Risiken sind selten unsichtbar; Es wird einfach nicht dafür geworben. *Stille Risiken sind für die Leistung eines Teams oft am schädlichsten.*

Die globale Herausforderung der Entscheidungsfindung

Als ich kürzlich bei einer Veranstaltung der National Association of Corporate Executives (NACD) sprach, gab ich Vorstandsmitgliedern Einblicke in die Unternehmensführung und Entscheidungsfindung. Obwohl Vorstände auf der höchsten Organisationsebene agieren, gelten die von mir besprochenen Grundsätze universell für Teams aller Art. Wie ich den Managern sagte:

Teams scheitern nicht, weil niemand die Risiken kannte, sondern weil niemand bereit war, sie laut und früh genug zu benennen oder darauf zu bestehen, sie anzugehen. Diese Dynamik ist sowohl im Sitzungssaal als auch bei einer Projektteambesprechung spürbar. *Die Angst vor Konfrontationen oder davor, „nicht auf der Höhe“ zu sein, ist oft der Grund für dieses Zögern.*

Daten bestätigen, dass dieser Mangel an Mut auf allen Organisationsebenen besteht. Einer Umfrage von PwC zufolge sind 46 % der Direktoren der Meinung, dass ein Vorstandskollege ersetzt werden sollte – doch nur wenige äußern dies überhaupt. Untersuchungen von McKinsey zeigen, dass 85 % der Führungskräfte zugeben, dass ihre Teams zu viel Zeit damit verschwenden, Konflikten aus dem Weg zu gehen, anstatt sie konstruktiv anzugehen. Deloitte hat unterdessen „geringe Ausdrucksstärke“ und Gruppendenken als Hauptrisiken identifiziert, die die Teamleistung beeinträchtigen. *Der Begriff „geringe Ausdrucksstärke“ bezieht sich hier auf die unzureichende Äußerung von Bedenken oder abweichenden Meinungen.*

Eine aktuelle Global Board Risk Study von EY ergab, dass 79 % der Unternehmen mindestens ein größeres Risikoereignis erlebten, das durch stärkere interne Auseinandersetzung und Diskussion hätte vermieden werden können. Noch alarmierender ist, dass McKinsey berichtet, dass 67 % der Teams aus Angst vor Konflikten Entscheidungen von geringerer Qualität treffen.

Diese Muster spiegeln sich in den jüngsten institutionellen Krisen wider.

Vor dem Zusammenbruch der Silicon Valley Bank wurden keine Bedenken hinsichtlich der Finanzaufsicht geäußert. Bei Boeing wurden Warnungen vor Sicherheitsbedenken hinsichtlich der 737 MAX unterdrückt, bis sich die Tragödie ereignete – bei der 346 Menschen ums Leben kamen. Bei Wells Fargo wiesen interne Berichte und Whistleblower-Beschwerden auf unethische Praktiken hin, darunter die Eröffnung von Millionen nicht autorisierter Konten, doch die Unternehmensleitung unternahm nichts. In jedem Fall hatte der Mangel an Mut enorme Kosten – nicht nur für die Unternehmen, sondern auch für Kunden, Mitarbeiter und die Gesellschaft.

 

Warum leiden Teams unter einer „Mutlücke“?

Warum gelingt es kompetenten und intelligenten Teammitgliedern nicht, diese „Mutlücke“ zu schließen? Selten liegt es an Unwissenheit oder Gleichgültigkeit. Es ist Angst – Angst vor Reibungen, Konsequenzen oder dem Verlust der Gunst derjenigen, deren Zustimmung sie suchen. Allzu oft lassen wir uns vom Konsens leiten und vernachlässigen den Mut zum Widerspruch. Diese „Mutlücke“ beeinträchtigt effektive Führung erheblich .

Aber hier ist der Haken:

Die besten Teams vermeiden Reibung nicht – sie akzeptieren konstruktive Reibung, wenn nötig.

Konstruktive Konflikte sind der Schlüssel, um das Denken zu schärfen, Annahmen zu überprüfen und blinde Flecken aufzudecken. Wenn Teams Konflikte im Namen der Harmonie vermeiden, vergrößert sich die „Mutlücke“ und sie verlieren die intellektuelle Stärke, die zu besseren Entscheidungen führt. Innovation erstickt in Echokammern. Wie Patrick Lencioni betonte, sind die effektivsten Teams nicht diejenigen mit den wenigsten Konflikten – sie sind diejenigen, die Konflikte produktiv zu kanalisieren wissen und darauf vertrauen, dass Meinungsverschiedenheiten ein Mittel zur Verbesserung und keine Bedrohung für den Zusammenhalt darstellen. Diese Dynamik ist entscheidend für die Führung erfolgreicher Teams .

Jede schlechte Teamentscheidung kann auf diese „Mutlücke“ zurückgeführt werden: Bedenken, die nicht geäußert, Gespräche, die nicht geführt und Konflikte, die nicht konstruktiv angenommen wurden. General George Patton bemerkte einmal: „Wenn alle gleich denken, dann denkt jemand nicht.“ Dem stimme ich nicht zu. Die Leute dachten nach. Sie hatten schlicht Angst, Ideen zu äußern, die sie in Gefahr gebracht hätten, ihren Status zu verlieren oder Zwietracht zu säen.

Was also unterscheidet die besten Teams von den guten Teams? Durch meine Arbeit mit Vorständen, Führungsteams und Organisationen auf der ganzen Welt habe ich fünf entscheidende Praktiken identifiziert:

Ergreifen Sie die Initiative für Gespräche, die bisher nicht stattgefunden haben. Die stärksten Teams fragen sich: Welches Gespräch brauchen wir dringend, führen es aber nicht? Wenn Sie eine Sorge oder eine Frage haben, geht es anderen wahrscheinlich genauso. Die Initiative zu ergreifen, die schwierige Frage zu stellen und Reibungsverluste in Kauf zu nehmen, zeichnet außergewöhnliche Teams aus. Dieses Prinzip ist grundlegend für die Führungskräfteentwicklung.

Sei dir deines Wertes und deiner einzigartigen Perspektive bewusst. Du bist nicht umsonst im Team. Du bringst eine Sichtweise ein, die sonst niemand hat. Und du brauchst keine jahrzehntelange Erfahrung, damit deine Stimme zählt. Wenn du dich zurückhältst, vergrößerst du die Kluft zwischen Mut und Mut und beraubst andere dieses wertvollen Potenzials. Hier geht es nicht um Prahlerei oder Angeberei – es geht darum, den Unterschied zu erkennen, den deine Einzigartigkeit ausmacht.

Schaffen Sie ein Umfeld, in dem es anderen leichter fällt, die „Mutlücke“ zu schließen. Jeder trägt zur Kultur bei. Die besten Teams arbeiten intensiv daran, psychologische Sicherheit und eine „Kultur des Mutes“ zu fördern. Sie ermutigen dazu, Fragen zu stellen. Geben Sie Fehler zu. Bitten Sie um Feedback. Teilen Sie Ihre Meinungsänderungen mit. Wie Tanuja Dehni auf dem NACD-Treffen betonte, sollten Sie regelmäßige „Kultur-Retreats“ in Betracht ziehen, um die Risiken von Offenheit zu minimieren und Vertrauen aufzubauen. Eine Kultur lässt sich nicht einfach durch die Einführung neuer Verhaltensweisen schaffen. Sie müssen aktiv auf eine mutigere Kultur hinarbeiten.

Machen Sie intelligentes Risikomanagement formal. Mutige Teams belohnen Initiative, nicht nur Ergebnisse. Sie bestrafen nicht das Scheitern kalkulierter Risiken, sondern lernen daraus. Eine Studie der Boston Consulting Group ergab, dass Unternehmen mit hoher Risikotoleranz ihre Mitbewerber beim Innovationsumsatz um 17 % übertrafen. Googles bahnbrechende Forschung im Rahmen des Projekts Oxygen zeigte, dass psychologische Sicherheit – einschließlich der Freiheit, Risiken ohne Angst vor Bestrafung einzugehen – der wichtigste Faktor für leistungsstarke Teams ist. Untersuchungen von Accenture belegen, dass Unternehmen mit einer „Schnell scheitern, schneller lernen“-Kultur doppelt so häufig ein jährliches Umsatzwachstum von 10 % oder mehr verzeichnen. Ermutigen Sie Ihre Teammitglieder, zu experimentieren, Prototypen zu entwickeln und ihre Erfahrungen (und die daraus gewonnenen Erkenntnisse) zu teilen. Würdigen Sie mutige Versuche, auch wenn sie nicht perfekt sind. Mit der Zeit verschiebt sich der Fokus von risikofreiem Handeln hin zu wirkungsvollem Handeln.

Wir sollten uns gegenseitig zu Mut anspornen. Mut ist nicht nur eine persönliche Tugend, sondern eine gemeinsame Verantwortung. Leistungsstarke Teams fördern gegenseitige Verantwortung nicht nur in Bezug auf Ziele, sondern auch auf Verhaltensweisen: sich zu Wort melden, Verantwortung übernehmen und Meinungen äußern. Untersuchungen der Harvard Business Review zeigen, dass Teams mit strukturierter Verantwortlichkeit für Offenheit und konstruktive Kritik mit 76 % höherer Wahrscheinlichkeit qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen. Daten von Gallup belegen, dass Teams, in denen sich die Mitglieder für die Einhaltung der Teamstandards verantwortlich fühlen, eine um 27 % höhere Produktivität aufweisen. Dies kann beispielsweise bedeuten, dass Teammitglieder in regelmäßigen Abständen über ein eingegangenes Risiko der Woche berichten oder dass in Meetings auch diejenigen zu Wort kommen, die sich bisher nicht geäußert haben. Mut gedeiht, wenn er erwartet wird, nicht die Ausnahme ist.

Durch die Entwicklung und Verbreitung einer „mutigen Denkweise“ werden die notwendigen Gespräche, Innovationen und Lernprozesse ermöglicht, um sich schneller anzupassen, Risiken besser zu managen und bessere Ergebnisse für alle Beteiligten zu erzielen. Aber warten Sie nicht darauf, dass jemand anderes Ihnen den Weg weist.

 

Führungsmut-Feature

So wie Angst ansteckend ist, ist es auch Mut. Wenn Sie Mut statt Bequemlichkeit und Dienst am Nächsten statt Selbstschutz wählen und sich entscheiden, aufzustehen, Ihre Meinung zu sagen und mit Überzeugung zu führen – geleitet von Werten, nicht von Emotionen –, ermutigen Sie auch andere, die „Mutlücke“ zu überwinden. Führungsmut ist der Schlüssel zum Aufbau starker, innovativer Teams.

Untersuchungen von Deloitte zeigen, dass Teams unter der Leitung von Führungskräften, die Widerspruch und konstruktives Hinterfragen aktiv fördern, mit 42 % höherer Wahrscheinlichkeit aufkommende Risiken frühzeitig erkennen und mit 67 % höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreiche Innovationsinitiativen umsetzen. Eine Studie der Boston Consulting Group ergab, dass gemischte Teams mit hoher psychologischer Sicherheit 20 % mehr Innovationsumsatz generieren als ihre Kollegen. Diese Statistiken bestätigen die Bedeutung von Mut für eine effektive Führung.

Wie ich in „Die Mutlücke“ schrieb :

 

Eine neue Kultur lässt sich nicht durch Theorien schaffen. Sie müssen auf eine Weise handeln, die zu einer mutigeren Kultur führt.

Der Aufbau und die Verbreitung einer „mutigen Denkweise“ öffnen die Kanäle für Dialog, Innovation und Lernen, die erforderlich sind, um sich schneller anzupassen, Risiken besser zu managen und bessere Ergebnisse für alle Beteiligten zu erzielen. Aber warten Sie nicht darauf, dass jemand anderes Ihnen den Weg weist. *Um diese Denkweise aufzubauen, muss man oft mit Verhaltensänderungen auf individueller und kollektiver Ebene beginnen und so eine positive Rückkopplungsschleife schaffen, die eine mutigere Unternehmenskultur fördert.*

 

Der Mutvorteil: Mutig führen angesichts von Herausforderungen

So wie Angst ansteckend ist, ist es auch Mut. Wenn Sie Mut statt Bequemlichkeit und Dienst am Nächsten statt Selbstschutz wählen und sich entscheiden, aufzustehen, Ihre Stimme zu erheben und mit Überzeugung zu führen – geleitet von Werten, nicht von Emotionen –, ermutigen Sie auch andere, die „Mutlücke“ zu überwinden. Mut zur Führung fördert Innovationen.

Untersuchungen von Deloitte zeigen, dass Teams unter der Leitung von Führungskräften, die Widerspruch und konstruktives Hinterfragen aktiv fördern, mit 42 % höherer Wahrscheinlichkeit aufkommende Risiken frühzeitig erkennen und mit 67 % höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreiche Innovationsinitiativen umsetzen. Eine Studie der Boston Consulting Group ergab, dass gemischte Teams mit hoher psychologischer Sicherheit 20 % mehr Innovationsumsatz generieren als ihre Kollegen. *Expertenhinweis: Psychologische Sicherheit ist für die Förderung einer Kultur des Mutes von entscheidender Bedeutung.*

Die Zukunft wird voller Turbulenzen, Unsicherheit und Risiken sein. Doch so wie wir – in der Art und Weise, wie wir die Herausforderungen um uns herum wahrnehmen und darauf reagieren – die größte Risikoquelle sind, sind wir auch die größte Quelle für deren Überwindung. Dies gelingt uns jedes Mal, wenn wir die Lücke zwischen dem, was wir tun, und dem, was wir leisten können, schließen – individuell und kollektiv. Mutige Führung erfordert, diese Kluft ständig zu überbrücken.

Die besten Teams verfügen weder über die klügsten Köpfe noch über die meisten Ressourcen. Was sie auszeichnet, ist ihre Bereitschaft, die Kluft zwischen Mut und Verantwortung zu überbrücken – produktive Reibereien zu akzeptieren, Bedenken zu äußern und mutige Gespräche zu führen, die zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen. Mut in der Führung bedeutet, sich schwierigen Wahrheiten zu stellen.

Margie Warrell, PhD , ist eine gefragte Rednerin , Beraterin und Bestsellerautorin von * The Courage Gap* . Ihre Expertise im Bereich Mutförderung unterstützt Organisationen dabei, eine Kultur zu schaffen, in der Offenheit gedeiht und zu besseren Entscheidungen führt. Für Anfragen zu Vorträgen, Workshops oder Beratungsleistungen für Ihren Vorstand oder Ihr Führungsteam besuchen Sie bitte margiewarrell.com.