Von Führungsteams bis zu Projektgruppen: Das Wichtigste, was außergewöhnliche Teams von guten Teams unterscheidet, ist nicht Intelligenz, Erfahrung oder Informationen – es ist Mut. Diese „Mutlücke“ trennt diejenigen, die herausragende Leistungen erbringen, von denen, die einfach nur Leistung bringen. *Mut bedeutet hier die Fähigkeit, sich Herausforderungen zu stellen und schwierige Entscheidungen zu treffen.*
Heute sind Teams einem unerbittlichen Druck ausgesetzt – technologischer Umbruch, wirtschaftliche Volatilität, sich ändernde Erwartungen der Stakeholder und eine Welt, die sich täglich schneller dreht. Daher war der Mutmangel noch nie so wichtig. Nachdem ich jahrzehntelang menschliches Verhalten studiert und Teams auf allen Ebenen beraten habe, sehe ich, dass es überall dasselbe ist: Die größten Risiken sind selten unsichtbar; Es wird einfach nicht dafür geworben. *Stille Risiken sind für die Leistung eines Teams oft am schädlichsten.*
Die globale Herausforderung der Entscheidungsfindung
Als ich kürzlich bei einer Veranstaltung der National Association of Corporate Executives (NACD) sprach, gab ich Vorstandsmitgliedern Einblicke in die Unternehmensführung und Entscheidungsfindung. Obwohl Vorstände auf der höchsten Organisationsebene agieren, gelten die von mir besprochenen Grundsätze universell für Teams aller Art. Wie ich den Managern sagte:
Teams scheitern nicht, weil niemand die Risiken kannte, sondern weil niemand bereit war, sie laut und früh genug zu benennen oder darauf zu bestehen, sie anzugehen. Diese Dynamik ist sowohl im Sitzungssaal als auch bei einer Projektteambesprechung spürbar. *Die Angst vor Konfrontationen oder davor, „nicht auf der Höhe“ zu sein, ist oft der Grund für dieses Zögern.*
Daten bestätigen, dass dieser Mangel an Mut auf allen Organisationsebenen besteht. Einer Umfrage von PwC zufolge sind 46 % der Direktoren der Meinung, dass ein Vorstandskollege ersetzt werden sollte – doch nur wenige äußern dies überhaupt. Untersuchungen von McKinsey zeigen, dass 85 % der Führungskräfte zugeben, dass ihre Teams zu viel Zeit damit verschwenden, Konflikten aus dem Weg zu gehen, anstatt sie konstruktiv anzugehen. Deloitte hat unterdessen „geringe Ausdrucksstärke“ und Gruppendenken als Hauptrisiken identifiziert, die die Teamleistung beeinträchtigen. *Der Begriff „geringe Ausdrucksstärke“ bezieht sich hier auf die unzureichende Äußerung von Bedenken oder abweichenden Meinungen.*
Eine aktuelle Global Board Risk Study von EY ergab, dass 79 % der Unternehmen mindestens ein größeres Risikoereignis erlebten, das durch stärkere interne Auseinandersetzung und Diskussion hätte vermieden werden können. Noch alarmierender ist, dass McKinsey berichtet, dass 67 % der Teams aus Angst vor Konflikten Entscheidungen von geringerer Qualität treffen.
Diese Muster spiegeln sich in den jüngsten institutionellen Krisen wider.
Vor dem Zusammenbruch der Silicon Valley Bank wurden keine Bedenken hinsichtlich der Finanzaufsicht geäußert. Bei Boeing wurden Warnungen vor Sicherheitsbedenken hinsichtlich der 737 MAX unterdrückt, bis sich die Tragödie ereignete – bei der 346 Menschen ums Leben kamen. Bei Wells Fargo wiesen interne Berichte und Whistleblower-Beschwerden auf unethische Praktiken hin, darunter die Eröffnung von Millionen nicht autorisierter Konten, doch die Unternehmensleitung unternahm nichts. In jedem Fall hatte der Mangel an Mut enorme Kosten – nicht nur für die Unternehmen, sondern auch für Kunden, Mitarbeiter und die Gesellschaft.
Warum leiden Teams unter einer „Mutlücke“?
Warum gelingt es kompetenten und intelligenten Teammitgliedern nicht, diese „Mutlücke“ zu überbrücken? Es ist selten eine Frage von Unwissenheit oder Apathie. Es ist Angst – vor Reibereien, Konsequenzen oder davor, die Gunst derjenigen zu verlieren, deren Anerkennung Sie suchen. Zu oft lassen wir zu, dass die Bequemlichkeit des Konsenses den Mut zur abweichenden Meinung überwiegt. Diese „Mutlücke“ betrifft Wirksame Führung bedeutend.
Aber hier ist der Haken:
Die besten Teams vermeiden Reibung nicht – sie akzeptieren konstruktive Reibung, wenn nötig.
Konstruktive Konflikte sind der Schlüssel zur Verfeinerung des Denkens, zum Testen von Annahmen und zum Aufdecken blinder Flecken. Wenn Teams Konflikte im Namen der Harmonie vermeiden, vergrößern sie die „Mutlücke“ und verlieren die intellektuelle Stärke, die zu besseren Entscheidungen führt. Innovationen sterben in Echokammern. Patrick Lencioni weist darauf hin, dass die effektivsten Teams nicht diejenigen mit den wenigsten Konflikten sind, sondern diejenigen, die diese Konflikte produktiv zu kanalisieren wissen und davon überzeugt sind, dass Meinungsverschiedenheiten ein Mittel zur Verbesserung und keine Bedrohung für den Zusammenhalt darstellen. Diese Dynamik ist wichtig für Team Management Erfolgreich
Jede schlechte Teamentscheidung kann auf diese „Mutlücke“ zurückgeführt werden: Bedenken, die nicht geäußert, Gespräche, die nicht geführt und Konflikte, die nicht konstruktiv angenommen wurden. General George Patton bemerkte einmal: „Wenn alle gleich denken, dann denkt jemand nicht.“ Dem stimme ich nicht zu. Die Leute dachten nach. Sie hatten schlicht Angst, Ideen zu äußern, die sie in Gefahr gebracht hätten, ihren Status zu verlieren oder Zwietracht zu säen.
Was also unterscheidet die besten Teams von den guten Teams? Durch meine Arbeit mit Vorständen, Führungsteams und Organisationen auf der ganzen Welt habe ich fünf entscheidende Praktiken identifiziert:
Führen Sie das Gespräch, das nicht stattgefunden hat. Die stärksten Teams fragen: Welches Gespräch müssen wir unbedingt führen, führen es aber nicht? Wenn Sie ein Anliegen oder eine Frage haben, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es bei anderen auch so ist. Außergewöhnliche Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Initiative ergreifen, schwierige Fragen stellen und Reibereien riskieren. Dieses Prinzip ist grundlegend in Führungskräfteentwicklung.
Stehen Sie zu Ihrem Wert und Ihrer einzigartigen Perspektive. Sie sind aus einem bestimmten Grund im Team. Sie bringen ein Objektiv mit, das sonst niemand hat. Sie brauchen keine jahrzehntelange Erfahrung, damit Ihre Stimme zählt. Wenn Sie sich zurückhalten, vergrößern Sie die „Mutlücke“ und berauben andere dieses Wertes. Es geht nicht darum, anzugeben oder anzugeben – es geht darum, den Unterschied zu akzeptieren, den Ihr Unterschied macht.
Machen Sie es für andere sicherer, die „Mutlücke“ zu schließen. Jeder Mensch prägt Kultur. Die besten Teams bemühen sich um die Förderung psychologischer Sicherheit und einer „Kultur des Mutes“. Sie rufen nach Herausforderungen. Geben Sie zu, wenn Sie falsch liegen. Bitten Sie um Feedback. Teilen Sie es mit, wenn Sie Ihre Meinung ändern. Wie Tanuja Dehni auf der NACD-Tagung betonte, sollten Sie regelmäßige „Kulturklausuren“ abhalten, um das Risiko der Offenheit zu verringern und Vertrauen aufzubauen. Kultur lässt sich nicht durch neue Verhaltensweisen aufbauen. Sie müssen sich eine mutigere Kultur erarbeiten.
Formalisierung intelligenter Risiken. Mutige Teams belohnen Initiative, nicht nur Ergebnisse. Sie bestrafen Versagen, das aus kalkuliertem Risikoverhalten resultiert, nicht – sie lernen daraus. Eine Studie der Boston Consulting Group ergab, dass Unternehmen mit hoher Risikotoleranz ihre Konkurrenten bei den Innovationsumsätzen um 17 % übertreffen. Die beliebte Studie Project Oxygen von Google ergab, dass psychologische Sicherheit – einschließlich der Freiheit, Risiken einzugehen, ohne Strafe befürchten zu müssen – der wichtigste Faktor für leistungsstarke Teams ist. Untersuchungen von Accenture zeigen, dass Unternehmen mit einer Kultur des schnellen Scheiterns und schnelleren Lernens doppelt so häufig ein jährliches Umsatzwachstum von 1 % oder mehr verzeichnen. Ermutigen Sie die Teammitglieder, zu experimentieren, Ideen als Prototypen umzusetzen und mitzuteilen, was nicht funktioniert hat (und was sie daraus gelernt haben). Feiern Sie mutige Versuche, auch wenn sie scheitern. Mit der Zeit verschiebt sich dieser Fokus vom Sicherheitsdenken zum Streben nach Wirkung.
Sich gegenseitig für seinen Mut zur Rechenschaft ziehen. Mut ist nicht nur eine persönliche Tugend – es ist eine gemeinsame Verantwortung. Leistungsstarke Teams schaffen Verantwortung unter Kollegen nicht nur in Bezug auf Ziele, sondern auch in Bezug auf das Verhalten: sich zu Wort melden, sich einbringen und Dinge ausdrücken. Untersuchungen der Harvard Business Review zeigen, dass Teams mit strukturierter Rechenschaftspflicht für Offenheit und konstruktiven Widerspruch mit 76 % höherer Wahrscheinlichkeit qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen. Gallup-Daten zeigen, dass Teams, deren Mitglieder sich für die Einhaltung der Teamnormen verantwortlich fühlen, eine um 27 % höhere Produktivität aufweisen. Dies kann bedeuten, dass die Teammitglieder bei Check-ins ein Risiko mitteilen, das sie in der jeweiligen Woche eingegangen sind, oder dass in Besprechungen Platz für diejenigen reserviert wird, die sich nicht zu Wort gemeldet haben. Mut wächst, wenn man es erwartet, nicht wenn es außergewöhnlich ist.
Durch die Entwicklung und Verbreitung einer „mutigen Denkweise“ werden die notwendigen Gespräche, Innovationen und Lernprozesse ermöglicht, um sich schneller anzupassen, Risiken besser zu managen und bessere Ergebnisse für alle Beteiligten zu erzielen. Aber warten Sie nicht darauf, dass jemand anderes Ihnen den Weg weist.
Führungsmut-Feature
So wie Angst ansteckend ist, ist es auch Mut. Wenn Sie Mut statt Bequemlichkeit und Dienst am Nächsten statt Selbstschutz wählen und sich entscheiden, aufzustehen, Ihre Meinung zu sagen und mit Überzeugung zu führen – geleitet von Werten, nicht von Emotionen –, ermutigen Sie auch andere, die „Mutlücke“ zu überwinden. Führungsmut ist der Schlüssel zum Aufbau starker, innovativer Teams.
Untersuchungen von Deloitte zeigen, dass Teams unter der Leitung von Führungskräften, die Widerspruch und konstruktives Hinterfragen aktiv fördern, mit 42 % höherer Wahrscheinlichkeit aufkommende Risiken frühzeitig erkennen und mit 67 % höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreiche Innovationsinitiativen umsetzen. Eine Studie der Boston Consulting Group ergab, dass gemischte Teams mit hoher psychologischer Sicherheit 20 % mehr Innovationsumsatz generieren als ihre Kollegen. Diese Statistiken bestätigen die Bedeutung von Mut für eine effektive Führung.
Wie ich in Die Mutlücke:
Eine neue Kultur lässt sich nicht durch Theorien schaffen. Sie müssen auf eine Weise handeln, die zu einer mutigeren Kultur führt.
Der Aufbau und die Verbreitung einer „mutigen Denkweise“ öffnen die Kanäle für Dialog, Innovation und Lernen, die erforderlich sind, um sich schneller anzupassen, Risiken besser zu managen und bessere Ergebnisse für alle Beteiligten zu erzielen. Aber warten Sie nicht darauf, dass jemand anderes Ihnen den Weg weist. *Um diese Denkweise aufzubauen, muss man oft mit Verhaltensänderungen auf individueller und kollektiver Ebene beginnen und so eine positive Rückkopplungsschleife schaffen, die eine mutigere Unternehmenskultur fördert.*
Der Mutvorteil: Mutig führen angesichts von Herausforderungen
So wie Angst ansteckend ist, ist es auch Mut. Wenn Sie Mut statt Bequemlichkeit und Dienst am Nächsten statt Selbstschutz wählen und sich entscheiden, aufzustehen, Ihre Stimme zu erheben und mit Überzeugung zu führen – geleitet von Werten, nicht von Emotionen –, ermutigen Sie auch andere, die „Mutlücke“ zu überwinden. Mut zur Führung fördert Innovationen.
Untersuchungen von Deloitte zeigen, dass Teams unter der Leitung von Führungskräften, die Widerspruch und konstruktives Hinterfragen aktiv fördern, mit 42 % höherer Wahrscheinlichkeit aufkommende Risiken frühzeitig erkennen und mit 67 % höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreiche Innovationsinitiativen umsetzen. Eine Studie der Boston Consulting Group ergab, dass gemischte Teams mit hoher psychologischer Sicherheit 20 % mehr Innovationsumsatz generieren als ihre Kollegen. *Expertenhinweis: Psychologische Sicherheit ist für die Förderung einer Kultur des Mutes von entscheidender Bedeutung.*
Die Zukunft wird voller Turbulenzen, Unsicherheit und Risiken sein. Doch so wie wir – in der Art und Weise, wie wir die Herausforderungen um uns herum wahrnehmen und darauf reagieren – die größte Risikoquelle sind, sind wir auch die größte Quelle für deren Überwindung. Dies gelingt uns jedes Mal, wenn wir die Lücke zwischen dem, was wir tun, und dem, was wir leisten können, schließen – individuell und kollektiv. Mutige Führung erfordert, diese Kluft ständig zu überbrücken.
Die besten Teams verfügen weder über die klügsten Köpfe noch über die meisten Ressourcen. Was sie auszeichnet, ist ihre Bereitschaft, die Kluft zwischen Mut und Verantwortung zu überbrücken – produktive Reibereien zu akzeptieren, Bedenken zu äußern und mutige Gespräche zu führen, die zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen. Mut in der Führung bedeutet, sich schwierigen Wahrheiten zu stellen.
Margie Warrell, PhD ist eine Führungsrednerin, Beraterin und Bestsellerautorin von sprechenr, Berater und Bestsellerautor von Die Mutlücke Ihre Expertise im Aufbau von Mut hilft Organisationen dabei, eine Kultur zu fördern, in der Offenheit gedeiht und bessere Entscheidungen getroffen werden. Um sich über Vorträge, Workshops oder Beratungsleistungen für Ihren Vorstand oder Ihr Führungsteam zu informieren, besuchen Sie margiewarrell.com
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